Face à un ralentissement de sa croissance, G.A.C Group souhaitait repenser ses propositions commerciales pour mieux valoriser son expertise et améliorer sa performance commerciale.
En 2018, G.A.C Group, cabinet de conseil spécialisé dans l'innovation, constate un ralentissement de son chiffre d'affaires.
L'analyse des opportunités perdues révèle un décalage entre la qualité de son expertise et la manière dont celle-ci est présentée aux prospects. Malgré des premiers rendez-vous convaincants, certaines opportunités n'aboutissent pas après l'envoi de la proposition commerciale.
En cause : un modèle unique, jugé trop générique par les grands comptes et trop technique par les PME. La proposition de valeur manque de clarté et ne répond pas suffisamment aux attentes des différents décisionnaires.
L'enjeu dépasse alors la simple refonte d'un support : repenser la manière de présenter et de commercialiser les prestations de conseil pour améliorer la conversion des opportunités.
Un groupe de travail réunissant la direction, les responsables commerciaux, les consultants et la qualité a été constitué pour comprendre les freins à la conversion.
L'analyse a révélé que le cabinet utilisait un modèle de proposition commerciale historiquement conçu pour les grands comptes, mais appliqué à l'ensemble de sa clientèle, indépendamment de la taille des entreprises et de leurs enjeux.
Le cabinet bénéficiait pourtant d'une solide réputation, notamment grâce à la qualité de ses dossiers reconnus par le ministère de l'Enseignement supérieur, de la Recherche et de l'Innovation (MESRI). Mais sa proposition commerciale reflétait une culture traditionnelle du conseil, où la légitimité reposait avant tout sur l'expertise technique et la maîtrise des méthodologies. Le discours, dense et complexe, valorisait davantage les savoir-faire des consultants que les bénéfices concrets pour les clients.
L'enjeu est de faire évoluer ce discours centré sur la technique vers une proposition commerciale adaptée aux besoins à chaque segment de clientèle.
En collaboration avec les équipes consulting, nous avons restructuré les méthodologies d'accompagnement autour de deux approches distinctes :
- ETI et Grands Comptes : une méthodologie approfondie, structurée autour des enjeux stratégiques et des outils de pilotage des projets R&D.
- TPE/PME et startups : une approche plus accessible et pragmatique, adaptée aux ressources et aux besoins de ces entreprises.
Cette segmentation permet de mieux valoriser l'expertise du cabinet en fonction des attentes de chaque marché.
Au-delà de la restructuration de l'offre, nous avons repensé la manière dont les équipes commerciales construisaient et personnalisaient leurs propositions.
L'objectif était deconcilier la standardisation des méthodes commerciales et la personnalisation de l'expérience client., sans multiplier les supports ni complexifier leur utilisation.
Nous avons conçu un système de propositions commerciales modulaires, reposant sur plusieurs éléments :
- Deux trames commerciales distinctes, adaptées aux segments TPE/PME et startups d'une part, ETI et Grands Comptes d'autre part.
- Des banques de slides sectorielles, permettant d'adapter le discours aux enjeux et au contexte de chaque entreprise.
- Des contenus optionnels selon les décisionnaires, pour répondre aux attentes des directions générales, financières, R&D et innovation.
- Des cas clients sectoriels, illustrant les méthodologies et les résultats obtenus dans des contextes similaires.
- Des présentations synthétiques des prestations complémentaires, pour valoriser des solutions répondant à des besoins non anticipés.
Cette nouvelle organisation des contenus a fait évoluer les pratiques commerciales : les équipes disposent désormais d'une base commune, facilement personnalisable selon les opportunités et les interlocuteurs.
La nouvelle proposition commerciale a d'abord été testée et ajustée en collaboration avec le directeur commercial Île-de-France. Les retours terrain ont permis d'affiner les contenus et leur modularité avant un déploiement auprès des équipes commerciales régionales.
Quelques mois plus tard, les retours des consultants ont fait émerger de nouveaux axes d'amélioration. Lors des missions, les équipes perdaient du temps en raison d'informations ou de documents que les clients n'avaient pas préparés en amont.
Ce constat a initié une nouvelle réflexion sur les méthodologies d'accompagnement, afin de mieux structurer les différentes étapes des missions, clarifier les contributions attendues des clients et fluidifier leur déroulement.
La transformation, initialement commerciale, s'est ainsi prolongée par une amélioration des processus de réalisation des prestations de conseil.
Depuis la mise en place des nouveaux supports, j’ai observé une réelle évolution dans la manière dont nos clients et prospects perçoivent notre offre. Plusieurs d'entre eux ont souligné le professionnalisme des documents transmis, la qualité de la présentation ainsi que la clarté des informations fournies. Nous constations également des échanges plus fluides, une meilleure adhésion aux recommandations proposées et un raccourcissement du cycle de décision sur certains dossiers. L’effet “avant/après” est tangible : là où certaines propositions suscitaient auparavant des demandes de clarification ou un manque d’engagement, les nouveaux supports ont renforcés la confiance, et ont favorisés une prise de décision plus rapide. À mon sens, si ces supports n’avaient pas été repensés par notre service marketing et Clémence, nous aurions probablement continué à perdre des opportunités commerciales faute d’une mise en valeur suffisante de notre expertise. La qualité des supports commerciaux joue un rôle déterminant : elle influence directement la perception de la marque, la confiance accordée et, in fine, la capacité à convertir un prospect en client. Cette évolution a donc eu un impact business concret, en renforçant notre efficacité commerciale et notre image professionnelle.
Sofiane Dakhi
Directeur commercial
+22 % de chiffre d'affaires sur le segment PME/ETI dans les 9 à 12 mois
Des propositions commerciales plus claires et différenciantes, adaptées aux enjeux des clients et aux différents décisionnaires.
Des cycles de décision raccourcis sur certains dossiers, grâce à une meilleure compréhension de la valeur ajoutée du cabinet.
Des équipes commerciales plus confiantes et mieux outillées, capables de personnaliser leurs propositions tout en s'appuyant sur des contenus standardisés.
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