Repositionnement marketing : définition, exemple de General Motors et méthode B2B

Votre entreprise a développé plusieurs expertises, construit de nouvelles offres et accompagné des dizaines de clients. Pourtant, votre croissance ralentit, certaines prestations se vendent moins bien et vos concurrents semblent mieux répondre aux nouvelles attentes du marché.

Faut-il développer de nouvelles offres ? Explorer d'autres marchés ? Revoir votre modèle économique ? Ou simplement repenser la manière dont vous proposez vos services ?

Le repositionnement marketing permet justement de prendre du recul sur ces questions.

Et contrairement à ce que l'on pourrait penser, il ne s'agit pas nécessairement de changer de nom, de logo ou de communication. Le véritable enjeu consiste à comprendre comment votre entreprise peut continuer à créer de la valeur sur un marché qui évolue.

Dans cet article, je vous propose de découvrir les principes du repositionnement marketing à travers un exemple historique : celui de General Motors et d'Alfred Sloan. Nous verrons ensuite comment appliquer cette approche à une PME, un cabinet de conseil ou une entreprise de services.

Qu'est-ce que le repositionnement marketing ?

Le repositionnement marketing est une démarche stratégique qui consiste à faire évoluer la place qu'une entreprise, une offre ou une activité occupe sur son marché.

Cette évolution peut concerner les segments de clientèle ciblés, les besoins auxquels l'entreprise répond, sa proposition de valeur ou encore ses avantages concurrentiels.

De nombreuses entreprises démarrent avec une première offre, puis enrichissent progressivement leurs expertises. Pourtant, leur discours commercial n'évolue pas toujours au même rythme. Ainsi, elles restent principalement identifiées pour leur activité historique, alors que leur champ d'intervention s'est considérablement élargi.

Dans les entreprises que j'accompagne, le repositionnement passe souvent par une évolution de la proposition de valeur. L'objectif est de redéfinir la place que l'entreprise souhaite occuper sur son marché, en tenant compte de ses ambitions, de ses expertises et des attentes de ses clients.

Cela n'implique pas nécessairement de créer de nouvelles prestations. Il peut aussi s'agir de restructurer les offres existantes, de cibler d'autres segments de clientèle ou de valoriser différemment des expertises déjà maîtrisées.

Quand une entreprise doit-elle faire évoluer son positionnement marketing ?

Plusieurs situations peuvent amener une entreprise à le remettre en question.

L’évolution du marché et des attentes clients

Les comportements d'achat évoluent. Les clients disposent de davantage de moyens pour rechercher et comparer les offres, notamment grâce à l'IA. Ils attendent aussi des échanges plus personnalisés, une meilleure compréhension de leurs enjeux et un processus de décision plus simple.

Face aux transformations technologiques, économiques, environnementales ou sociétales, de nouveaux enjeux émergent : collaboration à distance, engagement des collaborateurs, évolution des pratiques managériales ou intégration de l'intelligence artificielle dans les processus de travail.

Ces mutations impactent directement l'entreprise qui doit aligner la nouvelle réponse à apporter (revoir sa proposition de valeur) sur son marché tout en prenant en compte la manière de l’adresser en interne.

Une baisse des ventes

Vous constatez une diminution des ventes sur un segment qui représentait jusqu'à présent une part importante de votre chiffre d'affaires.

C'est un signal qui peut nécessiter une remise en question plus profonde de votre stratégie commerciale.

Dans les PME que j'accompagne, j'observe que la baisse des performances devient souvent un déclencheur : elle pousse les dirigeants à revoir des méthodes qui fonctionnaient auparavant, mais qui ne répondent plus aussi efficacement aux attentes du marché.

Avant d'engager des changements, il est indispensable de comprendre les raisons de cette évolution. Cette analyse peut révéler un problème de positionnement, mais aussi des difficultés liées à la qualification des besoins, à la proposition commerciale ou au processus de vente.

L'enjeu est d'identifier la véritable cause de la baisse des performances avant de décider de l'ampleur des transformations à engager.

Un environnement concurrentiel fort

Vous évoluez dans un marché de plus en plus saturé. Vos concurrents disposent d'expertises similaires et proposent des services comparables à vos activités.

Dans le podcast “On a rendez-vous de Pascal Fitoussi : Pourquoi convaincre ne suffit plus” Siegfried Bizet-Bila, sales coach avec 20 ans d’expérience en SaaS B2B fait le constat suivant “Il y a de plus en plus de solutions SaaS qui sont perçues comme identiques. Et j’insiste sur le “perçu” car de notre côté, on connait les différences d’une solution par rapport à un outil concurrent. Mais côté prospect, pour caricaturer, toutes les solutions sont identiques. Il faut se demander comment on se différencie et sur quels critères va se baser le choix du prospect."

Lorsqu'une offre devient difficile à distinguer de celle des concurrents, le meilleur moyen pour déterminer ce qui bloque et le corriger, est d’être à l’écoute de ses clients : S’agit-il du prix ? votre méthodologie ? votre connaissance d'un secteur ? votre capacité à intervenir sur plusieurs phases d'un projet ? les résultats obtenus pour vos clients ? autre ?

Il n’y a pas besoin de proposer davantage de services, mais surtout d’être en capacité d’identifier un ou deux éléments pertinents qui font qu’un client devrait faire appel à votre entreprise plutôt qu'à une autre.

Vos offres ne reflètent plus votre activité

Votre entreprise évolue rarement de manière linéaire. Elle développe de nouvelles compétences, recrute des profils spécialisés, réalise des projets dans de nouveaux secteurs ou rachète d'autres sociétés pour accélérer son développement.

Progressivement, son portefeuille de prestations s'enrichit et cette croissance entraîne une multiplication des offres :

Certaines activités répondent à des besoins complémentaires, d'autres ne correspondent plus aux priorités de développement et de nouvelles expertises peinent à trouver leur place dans la stratégie globale.

C'est souvent à ce moment que les dirigeants ressentent le besoin de prendre du recul.

Quelles activités souhaitent-ils développer en priorité et dans les prochaines années ? Quelles offres contribuent réellement à leur différenciation ?

Le repositionnement permet de faire des choix pour construire un portefeuille cohérent avec la vision de l'entreprise et les attentes de son marché.

Image de marque vieillissante

Ce qui était à la mode il y a quinze ans ne correspond pas nécessairement aux attentes d'aujourd'hui.

Avec le temps, un décalage peut apparaître entre l'image que renvoie une entreprise et la réalité de ses expertises, de son développement ou de ses ambitions.

Pour autant, moderniser son image ne signifie pas nécessairement de créer une nouvelle identité visuelle.

Il est parfois plus pertinent de faire évoluer l'univers graphique existant : les couleurs, les typographies, les visuels ou encore le design du site web et des supports commerciaux sans changer le logo.

L'objectif est de traduire visuellement le positionnement de l'entreprise et de renforcer la cohérence entre ce qu'elle souhaite incarner et ce que ses clients perçoivent.

Ces différentes situations ont un point commun : elles révèlent un décalage entre ce que l'entreprise propose, la manière dont elle est perçue et les attentes de son marché.

Mais comment repenser son positionnement lorsque l'entreprise a multiplié les offres, développé de nouvelles expertises ou racheté plusieurs sociétés ?

C'est précisément le défi auquel General Motors a été confronté au début du XXe siècle. Que vous vendiez des produits ou des services, la stratégie mise en place par Alfred Sloan reste particulièrement intéressante pour comprendre comment transformer une accumulation d'activités en un portefeuille d'offres cohérent dans le monde actuel.

Exemple de repositionnement marketing : la stratégie de General Motors centrée sur les besoins clients

Pour comprendre l'intérêt d'une stratégie de repositionnement, revenons au début du XXe siècle, lorsque General Motors connaît une croissance rapide grâce au rachat de plusieurs constructeurs automobiles.

À cette époque, le groupe dispose déjà de nombreuses marques. Mais cette diversité ne constitue pas encore une véritable stratégie.

C'est Alfred Sloan qui va progressivement transformer cet ensemble d'entreprises en un portefeuille cohérent, capable de répondre aux besoins de différents segments de clientèle.

Du modèle unique de Ford à une stratégie de segmentation du marché

L'histoire de General Motors commence en 1908, lorsque William Durant regroupe plusieurs constructeurs automobiles, dont Buick, Oldsmobile et Cadillac.

Il multiplie les acquisitions et développe rapidement son groupe. Mais cette stratégie de croissance présente une faiblesse majeure : les entreprises rachetées fonctionnent largement de manière autonome, sans véritable coordination d'ensemble.

Chaque division poursuit ses propres objectifs. Les décisions d'investissement manquent de cohérence et le groupe ne dispose pas d'un pilotage financier suffisamment structuré.

En parallèle, Ford domine le marché automobile américain grâce à une stratégie radicalement différente.

Avec son célèbre modèle T, Henry Ford mise sur la standardisation et la production de masse. Son objectif est de fabriquer un véhicule accessible au plus grand nombre, en réduisant progressivement son coût de production.

Cette stratégie rencontre un succès considérable.

Mais Alfred Sloan comprend que tous les consommateurs n'ont pas les mêmes attentes.

Certains recherchent avant tout un véhicule économique. D'autres souhaitent davantage de confort, de performances ou de prestige.

Plutôt que de chercher à répondre à l'ensemble du marché avec un seul modèle, Sloan va organiser le portefeuille de General Motors pour couvrir plusieurs segments de clientèle.

Le groupe passe ainsi d'une accumulation de marques à une stratégie commerciale structurée.

Accompagner l'évolution des besoins clients au fil du temps

Alfred Sloan avait compris une chose essentielle : un consommateur n'achète pas uniquement une voiture pour se déplacer.

Il peut chercher à exprimer sa réussite sociale, son niveau de vie ou ses aspirations qui évoluent avec le temps.

La stratégie de General Motors repose notamment sur cette possibilité d'évolution.

Un jeune actif peut acheter sa première Chevrolet au début de sa vie professionnelle. Il n'a pas les mêmes moyens ni les mêmes attentes lorsqu'il progresse dans sa carrière professionnelle. Puis, il peut envisager une Buick ou une Cadillac lorsque sa situation financière change.

General Motors dispose ainsi d'une gamme capable de répondre aux attentes successives de leurs acheteurs sans qu’ils aient besoin de se tourner ver un concurrent.

Cette approche est toujours d’actualité aujourd’hui. En comprenant l’évolution des besoins de leurs clients, une entreprise peut adopter cette logique de progression. A titre d’exemple, le repositionnement marketing de GOP Conseil (bureau d’études) a permis de mieux adresser les attentes de ses interlocuteurs en se basant sur le cycle de vie d’un projet gare.

Structurer un portefeuille d'offres adapté à chaque segment de clientèle

Pour concrétiser cette stratégie, General Motors organise progressivement ses marques autour de différents segments de prix et de positionnement.

Chaque marque dispose d'une place identifiable dans le portefeuille et répond à des attentes spécifiques.

Ce qui est intéressant ici, c’est que chaque marque répond à des besoins et à des aspirations spécifiques comme le souligne cette publicité Cadillac de 1982.

Le modèle multidivisionnel : aligner l'organisation sur la stratégie marketing

La transformation menée par Alfred Sloan ne s'arrête pas à la segmentation du marché.

General Motors doit également résoudre un problème d'organisation.

Sous la direction de William Durant, les entreprises acquises disposent d'une grande autonomie. Mais elles manquent de coordination, et la direction ne dispose pas toujours d'une vision suffisamment précise des performances de chaque activité.

Sloan propose une nouvelle organisation, connue sous le nom de modèle multidivisionnel ou modèle M qui sera progressivement mise en œuvre après le départ de Durant en 1920.

Son principe consiste à conserver les avantages de la décentralisation tout en renforçant la coordination du groupe. Cette organisation repose sur deux niveaux de responsabilité :

- La direction générale définit la politique du groupe, coordonne les activités, répartit les ressources et contrôle les performances financières.

- Les divisions conservent leur autonomie opérationnelle et développent leurs activités en fonction des caractéristiques de leur marché.

Cette réorganisation permet à General Motors d'associer une meilleure connaissance des segments de clientèle à la puissance industrielle et commerciale du groupe.

Si le contexte a considérablement évolué depuis Alfred Sloan, les principes de cette stratégie restent pertinents pour les entreprises B2B d'aujourd'hui.

6 étapes pour réussir son repositionnement marketing en tant que PME

Il n'existe pas une méthode universelle de repositionnement. La démarche dépend de votre marché, de votre modèle économique et des objectifs que vous souhaitez atteindre.

Voici néanmoins six étapes pour structurer votre réflexion.

1. Clarifier votre vision et vos ambitions

Avant de développer de nouvelles offres, commencez par clarifier les ambitions de votre entreprise.

Où souhaitez-vous être dans cinq à dix ans ? Quelle place souhaitez-vous occuper sur votre marché ? Comment aimeriez-vous que vos clients parlent de votre entreprise ? Quelle est votre raison d'être et comment se traduit-elle dans vos expertises et votre organisation ?

Cette vision constitue le point de départ pour définir la direction à prendre et identifier les évolutions nécessaires.

2. Analyser le marché et votre portefeuille d’offres existant

Une fois votre vision clarifiée, faites le point sur ce qui se passe à l’extérieur et au sein de votre entreprise.

Exemples de questions à se poser sur votre marché
- Quelles transformations affectent vos clients ?
- Quels nouveaux problèmes rencontrent-ils ?
- Quelle(s) réponse(s) apportent vos concurrents ?

En recueillant ces informations, vous pouvez identifier les problématiques prioritaires auxquelles votre entreprise souhaite répondre, en cohérence avec ses ambitions.

Observer ses concurrents est indispensable, mais chercher systématiquement à reproduire leurs initiatives peut vous éloigner de votre propre stratégie. À force de suivre les dernières tendances, vous risquez de développer des expertises sans véritable cohérence avec votre vision à long terme.

Exemples de questions pour réaliser un diagnostic interne
- Quelles prestations génèrent le plus de chiffre d'affaires ?
- Lesquelles sont les plus rentables ?
- Quels types de clients vous sollicitent le plus régulièrement ?
- Pourquoi certains prospects vous choisissent-ils plutôt qu'un concurrent ?

Ce diagnostic permet d'identifier les activités les plus porteuses, celles qui méritent d'être développées et celles dont la pertinence doit être réévaluée au regard de vos ambitions et des besoins du marché.

Comme l'illustre la stratégie de General Motors, la multiplication des activités ne suffit pas à construire un portefeuille cohérent. Chaque offre doit avoir une place identifiable et contribuer à la stratégie globale.

3. Comprendre les cibles et leurs motivations profondes

Un repositionnement marketing ne peut pas reposer uniquement sur les ambitions de l'entreprise. Il doit également répondre aux attentes des clients que vous souhaitez accompagner.

C'est pourquoi je recommande d'approfondir la connaissance de vos personas, au-delà des critères habituels comme la fonction, le secteur d'activité ou la taille de l'entreprise.

Qu'est-ce qui motive réellement leurs décisions ?

Au-delà des besoins exprimés, cherchez également à comprendre les difficultés sous-jacentes : quel problème votre client cherche-t-il réellement à résoudre, et quelles conséquences souhaite-t-il éviter ?

Comprendre ces motivations, y compris émotionnelles, permet d'identifier les critères qui influencent la perception de la valeur et la décision d'achat.

Je vous recommande également de cartographier deux dimensions complémentaires :

- Le parcours client et le cycle d'achat : comment le besoin apparaît-il ? Quels événements déclenchent la recherche d'une solution ? Quels interlocuteurs participent à la décision ? Quels freins peuvent ralentir le projet ?

- L'évolution des besoins dans le temps : comment les attentes de vos clients changent-elles à mesure que leur entreprise se développe, se transforme ou rencontre de nouveaux défis ?

C'est précisément ce qu'Alfred Sloan avait compris : les attentes d'un acheteur automobile évoluent avec son pouvoir d'achat, sa situation personnelle et ses aspirations.

Cette réflexion peut vous aider à anticiper les besoins futurs de vos clients et à identifier de nouvelles opportunités de collaboration quel que soit votre secteur ou domaine d’activité.

4. Construire le nouveau positionnement et la proposition de valeur

À ce stade, vous disposez de trois éléments essentiels : une vision stratégique, une analyse de votre portefeuille d'offres et une meilleure compréhension des besoins de vos cibles.

Il s'agit maintenant de faire des choix : Quels segments de clientèle souhaitez-vous adresser en priorité ? Sur quels besoins votre entreprise est-elle la plus légitime ? Quelle place voulez-vous occuper face à vos concurrents ?

L'enjeu est de faire converger trois dimensions :
- Vos ambitions : les expertises que vous maîtrisez aujourd'hui et celles que vous souhaitez développer demain.- Les besoins de vos clients : leurs attentes actuelles et les évolutions que vous pouvez anticiper.- Votre différenciation : ce qui rend votre entreprise pertinente et identifiable face aux autres acteurs du marché.

Cette réflexion doit également se traduire dans la structuration de vos prestations.

Selon les situations, vous pouvez être amené à regrouper certaines offres, à en faire évoluer le périmètre, à développer de nouveaux services ou à abandonner des activités devenues secondaires.

Vous pouvez ensuite organiser votre portefeuille autour de segments de clientèle, de problématiques métiers ou des différentes étapes d'un projet.

L'objectif est que chaque offre réponde à un besoin clairement identifié, tout en conservant une complémentarité avec les autres prestations de l'entreprise.

5. Aligner l'organisation et les méthodes commerciales

Pour produire des résultats, cette stratégie doit être comprise et appliquée par les équipes qui contribuent à la relation client.

C'est l'un des enseignements majeurs du modèle multidivisionnel développé par Alfred Sloan : la stratégie et l'organisation doivent évoluer ensemble.

Cela suppose notamment de clarifier le rôle des différentes équipes, de partager une vision commune des offres et de faciliter la collaboration entre les expertises mobilisées pour accompagner les clients.

Plutôt que de présenter systématiquement l'ensemble des prestations disponibles, les équipes commerciales doivent être capables de questionner leurs interlocuteurs, de comprendre leurs enjeux et d'identifier les solutions les plus pertinentes.

C'est notamment l'intérêt de la verticalisation du discours commercial : adapter son argumentation aux problématiques spécifiques d'un secteur ou d'un segment de clientèle.

Comme le souligne Siegfried Bizet-Bila, Sales Coach SaaS B2B, dans le podcast évoqué précédemment, le rôle du commercial évolue vers davantage de conseil, de questionnement et de compréhension des problématiques du prospect. La valeur réside notamment dans sa capacité à aider son interlocuteur à structurer sa réflexion.

Cette évolution peut nécessiter de revoir les méthodes de qualification, les propositions commerciales, les argumentaires ou encore la collaboration entre les équipes techniques et commerciales.

6. Déployer et mesurer ses résultats

Une fois les orientations définies, il est temps de les tester auprès du marché.

Vous pouvez commencer par une offre prioritaire, un segment client ou une équipe commerciale avant d'envisager un déploiement plus large.

Cette approche permet de recueillir des retours et d'ajuster progressivement la stratégie.

Pour évaluer la pertinence de votre repositionnement, je vous recommande de croiser deux types d'indicateurs :

- Les résultats qualitatifs : comment vos clients perçoivent-ils votre nouvelle approche ? Comprennent-ils mieux vos offres ? Les équipes commerciales constatent-elles une évolution dans la qualité des échanges et les objections rencontrées ?

- Les résultats quantitatifs : évolution des demandes entrantes, taux de transformation des propositions commerciales, chiffre d'affaires généré par les offres prioritaires, acquisition de nouveaux clients ou développement des ventes complémentaires.

Les indicateurs à suivre dépendront naturellement des objectifs fixés en amont.

C'est en confrontant les résultats aux retours du terrain que vous pourrez vérifier la pertinence de vos choix et faire évoluer votre stratégie si nécessaire.

Repositionnement marketing : pas besoin de tout changer

Lorsqu'une entreprise cherche de nouveaux relais de croissance, elle peut être tentée de multiplier les offres, de cibler de nouveaux marchés ou de revoir entièrement sa communication.

Mais avant d'engager ces transformations, une question mérite d'être posée : Votre portefeuille d'offres est-il toujours cohérent avec les besoins de vos clients et les ambitions de votre entreprise ?

L'histoire de General Motors illustre l'intérêt d'une stratégie construite autour de besoins clients différenciés, d'un portefeuille cohérent et d'une organisation capable de soutenir ces choix.

Les entreprises B2B n’ont pas besoin de tout changer. En revanche, ajuster le bon paramètre peut tout changer !